长期以来，茅台集团内各酒业子公司大多采取贴牌经营的模式，长期依赖集团母品牌背书，不利于子公司打造出真正具有市场竞争力的品牌，且同时存在着透支茅台母品牌的潜在风险。对此，茅台集团自2017年开始大力“瘦身”，全面梳理公司品牌，多措并举，多次针对旗下品牌产品条码进行整治和规范，取得了显著成效。
12月19日，茅台集团第五十次党委会决定：各酒业子公司下一步将陆续停用集团LOGO和集团名称，推行品牌“双五”规划，即将子公司品牌数缩减至5个左右，产品总数控制在50个以内。
茅台集团通过大量调研摸底，确定此次决定停用集团标识范围涵盖习酒公司、技术开发公司、保健酒业公司、健康产业公司、葡萄酒公司、生态农业公司、酱香酒公司等子公司。会上，循环产投公司负责人率先表示，尊朋酒业公司作为一家新成立的公司，将会从源头上遵守茅台集团关于停用集团标识的决定，为大家带好头。
从长远来看，停用集团标识和名称，是集团加强品牌管控，维护品牌声誉，支持子公司培育自主品牌，实现可持续发展的重要举措。从短期来看，少了“茅台”的加持，也意味着各子公司的业绩都会受到或多或少的影响。在这样的背景下，茅台集团能够自加压力、自我革命，痛下决心谋长远，这份魄力实属不易。
“这件事虽然有些困难，又有些残酷，但是我们必须要真刀真枪地来做。”茅台集团党委书记、董事长李保芳在会上强调，打造具有市场竞争力的品牌，关键在于自己的核心产品和服务。集团将根据各子公司的情况差异，给予适当的缓冲期，同时加强管控，改变各子公司长期以来存在的低品质和无序竞争状况，合理设置班子成员考核内容，调低子公司经营考核指标。
早在2017年，茅台集团就开始推进品牌“双十”战略，要求每家子公司保留的品牌数不超过10个，每个品牌的条码数不超过10个。通过三年来的“严审批、强监管、重考核”，各子公司品牌及产品大幅瘦身，初步改变了过去品牌杂乱、产品繁多、管理混乱的局面。
2018年10月，公司下发《茅台集团关于对子公司品牌进行调整的预通知》，首次提出了“双五”规划的概念，目标直指将子公司品牌数缩减至5个左右，产品总数控制在50个以内。
从“双十”战略到“双五”规划的调整，体现出了茅台集团对过去多年发展教训的总结，对品牌战略的重新定位，以及基于茅台实情的合理布局。
对此，李保芳要求，一是要下大决心加强品牌管理，堵住品牌严重透支的这道口子，既要兼顾眼前的发展，又要重视长远的发展；二是宁可调低指标，也要全力推动各子公司停用集团标识的落实，从思想上进行转变，帮助子公司甩掉集团这根“拐杖”，加快构建符合各子公司发展的特色化、精细化的产品线，在深耕市场的过程中找到自己的存在感、价值感、立足感，向社会释放出茅台“做强、做精、做久”的品牌信号；三是各子公司要尽快制定品牌瘦身计划，做好品牌培育规划，全力塑造核心品牌，打造大单品，逐步淘汰业绩低下的联营品牌，力争通过两年左右的时间，实现品牌“双五”。
净化市场，轻装前行。茅台作为民族品牌中的一棵参天大树，绝不应该成为各子公司的“拐杖”，唯有各自独立、茁壮，方能相互遮风避雨。
从长远发展和大局来看，停用集团标识和名称“如箭在弦”，势在必行。
